طراحی الگوی راهبردی مدیریت بهره‌وری سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسنده

مدیریت دانشگاه امام حسین (ع)

چکیده

زمینه و هدف: الگو‌های مختلف و متنوعی از سوی اندیشمندان در حوزة مدیریت بهره‌وری عرضه گردیده است که سازمان‌ها متناسب با نوع مأموریت، ساختار، نیروی انسانی و... خود از آن استفاده می‌نمایند. سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی نیز از این امر مستثنا نبوده و نیاز به الگویی برای ارزیابی و مدیریت بهره‌وری سازمانی خود دارند. سؤال اساسی این است که الگوی راهبردی سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمانی برای سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی که بتواند چارچوب مناسبی برای تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان در رابطه با عملکردآن‌ها عرضه نماید و بستر بهبود عملکرد سازمانی را فراهم آورد، کدام است؟
روش‌شناسی: با توجه به موضوع تحقیق، نوع تحقیق از نظر هدف کاربردی و از نظر ماهیت پیمایشی است. شیوه جمع‌آوری داده‌ها، مبتنی بر شیوه دلفی است. برای دستیابی به اجماع نظر خبرگان در مورد ابعاد و مؤلفه‌ها 45 نفر از خبرگان حوزه مدیریت وبهره‌وری سازمانی و آشنا با سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی را تشکیل می‌دهند که افراد نمونه به‌صورت هدفمند انتخاب گردیده‌اند، بنابراین روایی محتوایی الگو و ابعاد، مؤلفه‌های آن با بهره‌گیری از نظر‌های خبرگان حاصل شده است
یافته‌ها و نتیجه‌گیری: الگوی سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی شامل بُعد ظرفیت و توان (بُعد ظرفیت و توان سازمانی برای در نظر گرفتن محدودیت‌های منابع (انسانی، مالی، تجهیزات و فرایندها) و چگونگی مدیریت بهره‌وری آن‌ها برای تأمین رضایت ذی‌نفعان و جامعه)، بُعد یکپارچگی و انسجام سازمانی (یکپارچگی و انسجام سازمانی منجر به استحکام ساخت درونی سازمان، فرصت‌سازی امنیتی، انعطاف و انطباق‌پذیری محیطی، تعامل‌های مؤثر و کارآمدی گردیده و این امر موجب افزایش اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی در سازمان می‌شود)، بُعد اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی (با افزایش توان سازمان در اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی، موجب بالا رفتن توان سازمان در مقابله با تهدید‌های اطلاعاتی و امنیتی دشمن، صیانت حوزه خودی، ممانعت از رخنه و نفوذ، بازدارندگی مؤثر می‌شود)، بُعد صیانت امنیتی (مبتنی بر فلسفه وجودی سازمان‌های اطلاعاتی ن.م) برای پاسخگویی به شرایط متغیر محیطی لحاظ گردید و در تعیین مؤلفه‌های الگو نیز به الزام‌ها و مقتضیات سازمانی سازمان‌های اطلاعاتی و شرایط محیطی آن‌ها توجه خاص مبذول شده است.

تازه های تحقیق

--

کلیدواژه‌ها


مقدمه

آنچه دنیای امروز را با گذشته سازمان‌ها متفاوت نموده است، محیط ناپایدار و پیچیده، رقابت فزاینده، تغییر و تحول‌های سریع و توسعه روزافزون ارتباطات و همچنین، تحول‌های شگرف دانش مدیریت است، که وجود نظام ارزیابی و مدیریت بهره‌وری سازمانی را برای سازمان‌ها اجتناب‌ناپذیر نموده است. به‌گونه‌ای که فقدان ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان، اعم از ارزیابی استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، هدف‌ها و راهبرد‌ها، به‌عنوان یکی از علائم و بیماری‌های سازمان قلمداد می‌شود (وزارت بهداشت، 1394)(شیخ‌زاده و بهرام‌زاده، 1387). بنابراین، همه سازمان‌ها به‌نوعی درگیر این مقوله هستند، اما آنچه بر آن توافق ندارند عبارت از چارچوب‌ها، روش‌ها و فرایندها است (لوستائوس و همکاران، 2002). امروزه سازمان‌ها در محیطی پویا، پر ابهام و متحول فعالیت می‌کنند. یکی از بارزترین ویژگی‌های عصر حاضر، تغییر و تحول شگرف و مداومی است که در طرز تفکر، ایدئولوژی، ارزش‌های اجتماعی، روش‌های انجام کار و بسیاری از پدیده‌های دیگر زندگی به چشم می‌خورد. سرعت این تغییرها به‌گونه‌ای است که نمی‌توان منحنی تغییر را در بعد زمان ترسیم کرد؛ زیرا پیشرفت و تحول با شتابی بیشتر از سرعت ترسیم منحنی به‌وقوع می‌پیوندد. کثرت تغییرها نیز که سازمان‌ها با آن‌ مواجه‌اند، از چنان فشار و نیرویی برخوردار است که هر نوع مقاومتی را در هم کوبیده و همه را با خود به‌جلو می‌برد. به‌عبارت دیگر،‌ وسعت و تنوع نیروی تغییری که بر پیکر سازمان‌های امروزی وارد می‌آید، به‌قدری زیاد است که برای آن‌ها چاره‌ای جز انطباق و پاسخگویی با این تغییرها وجود ندارند.

بررسی الگوهای مرسوم و علمی برای سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمان‌ها بیانگر ضرورت توجه به ‌نحوه عملکرد، کارآمدی، اثربخشی و توجه به نتیجة عملکرد، در مورد دستگاه‌های دولتی و خصوصاً سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی است.

علاوه بر ضرورت توجه به ارزیابی مطلوب عملکرد سازمانی در حوزه بهره‌وری، توجه به نظامی که در قالب آن، هم سنجش به‌صورت مطلوب انجام گیرد و هم نتایج حاصل از آن به‌صورت مطلوب و در قالب یک ساز و کار مناسب، تأثیرگذار باشد یکی از مهم‌ترین ضرورت‌های سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمان‌ها است (شیخ‌زاده، 1388).

بنابراین مقالة حاضر، به‌منظور عرضه الگوی سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمانی برای سازمان‌های اطلاعاتی ن. م، ابتدا روش‌های متداول را معرفی و سپس با توجه به نیاز این سازمان‌ها و با تکیه بر نوع مأموریت، ساختار سازمانی و نیروی انسانی آن اقدام به عرضه الگو برای این سازمان‌ها می‌نماید.

یکی از سؤال‌های اساسی که همواره در خصوص عملکرد هر سازمانی مطرح می‌شود این است که در طی دوره زمانی معین تا چه حد قادر بوده تا از حیث عملکرد مطابق با انتظارها از آن سازمان عمل نماید، اما در حال حاضر ارزیابی‌های موجود به‌صورت نظام‌مند و جامع نبوده، در مجموع می‌توان گفت: فرایند شفاف و منسجمی در نظام سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمانی سازمان‌های نظامی به گونه‌ای که موجب رفع نواقص و کمبودها و ایجاد انگیزه و زیرساخت‌های مناسب جهت ارتقای عملکرد آن شود، ملاحظه نمی‌شود، بنابراین این سازمان‌ها نیازمند نوعی از ابزار بومی‌شده و منحصر به‌فردی هستند که با توجه به این تنوع (مأموریت، سازمان، ساختار، نیروی انسانی و...) بتواند:

- بهره‌وری این سازمان‌ها را سنجش نماید،

- آن چیزی را سنجش نماید، که به‌دنبال اندازه‌گیری آن است (روایی و اعتبار).

- این سنجش از دقت قابل قبولی برخوردار باشد، (پایایی) و منطبق بر نیازمندی این سازمان‌ها باشد.

بنابراین سؤال اساسی این است که الگوی سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمانی سازمان‌های اطلاعاتی که بتواند چارچوب مناسبی برای تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف این سازمان‌ها در رابطه با عملکردشان عرضه نماید و بستر بهبود بهره‌وری سازمانی را فراهم آورد، کدام است؟ و این الگوی دارای چه ابعاد و مؤلفه‌هایی است؟

مبانی نظری

بهره‌وری: لغت بهره‌وری برای نخستین بار در مقاله‌ای توسط فردی به نام کوئیزنی[1] در سال 1766 میلادی عرضه شد و بعد از گذشت یک قرن در سال 1883 فردی بنام لیتر[2]بهره‌وری را به صورت قدرت و توانایی تولید کردن تعریف نمود. ارلی[3]در سال 1900 بهره‌وری را رابطه بین محصول (ستاده) و عوامل به‌کارگرفته برای آن معرفی کرد. در سال 1950 سازمان همکاری‌های اقتصادی اروپا [4] بهره‌وری را خارج‌قسمت محصول به یکی از عوامل تولید بیان کرد. صفت بهره‌ور در سال 1612 مورد استفاده قرارگرفته اما در قرن 18 برای نخستین بار در مفهوم اقتصادی به‌کاررفته است. در سال 1776 آدام اسمیت[5]پدر اقتصاد نوین در یکی از آثار خود به‌نوعی نیروی کار که بر ارزش چیزی که در اختیار او است می‌افزاید و نوع دیگری که چنین قابلیتی را ندارد اشاره کرد. نوع اول را که ارزش ایجاد می‌کند می‌توان بهره‌ور نامید. در سال 1878 اقتصاددان دیگری بنام جی ونس[6] نوشت که هدف عمده باید بهره‌ور کردن نیروی کار تا سرحد امکان باشد.

بدین معنی‌ که بتوان با استفاده از شمار معقولی از نیروی کار، بیشتر ثروت ممکن را کسب کنیم. توجه به بهره‌وری به آغاز انقلاب صنعتی که امکان رشد اقتصادی را از طریق بهره‌وری ممکن ساخت هم‌زمان شده است.

جدول (1) تعاریف عرضه‌شده برای بهره‌وری

عرضه‌کننده تعریف

تعـریـف

فرانسوا کنه

قدرت تولید

لیتره

توان تولید کردن

استانیر

معیار عملکرد و یا قدرت و توان موجود در تولید کالا و خدمات

استیگل

نسبت میان ستانده و عملیات تولیدی مشخص و معین

ماندل

نسبت بین بازده تولید به واحد منابع مصرف‌شده که با یک نسبت مشابه دوره پایه مقایسه می‌شود.

دیویس

تغییر به‌دست آمده در شکل محصول در ازای منابع مصرف شده

فابریکانت

یک نسبت همیشگی بین خروجی به ورودی

سومانت

یک نسبت بین خروجی محسوس و ورودی محسوس

سیگل

مجموع نسبت‌های بازده به نهاده (ستانده به داده)

کندریک و کریمر

نسبت ستانده به داده و تفکیک آن‌ها به بهره‌وری کلی و جزئی

ارلی

ارتباط بین بازده (ستانده) به وسایل به‌کار رفته برای تولید این تعداد بازده

ایسترفیلد

نسبت بین بازده سامانة تولید به مقداری از یک یا چند عامل تولید به‌کارگرفته شده

سازمان همکاری اقتصادی اروپا

نسبت خروجی (میزان تولید) به یکی از کل عوامل تولید

سازمان بین‌المللی کار

رابطه بین ستانده حاصل از یک سامانة تولیدی با داده‌های به‌کاررفته برای آن

مرکز بهره‌وری ژاپن

به بیشتر رسانیدن استفاده از منابع انسانی و تسهیلات به روش علمی، کاهش هزینه تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال، کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیار زندگی، آن‌گونه که به سود کارگر، مدیریت و عموم مصرف‌کنندگان باشد.

آژانس بهره‌وری اروپا

الف ـ درجه استفاده مؤثر از عوامل تولید

ب ـ بهره‌وری یک دیدگاه فکری است که همواره سعی دارد آنچه را که در حال حاضر موجود است بهبود بخشد. انسان می‌تواند کارها و وظایفش را هر روز بهتر از روز پیش به انجام رساند.

 

در مورد مفهوم بهره‌وری یک توافق عمومی و جامع وجود ندارد و تعابیر متعدد و متنوعی از دیدگاه‌های مختلف عرضه شده است. به‌عبارتی به تعداد تألیف‌های انجام شده در این زمینه، تعریف از بهره‌وری بیان شده است که در زیر به چند مورد از این تعاریف از منابع گوناگون اشاره می‌نماییم، اما به‌طور کلی؛ بهره‌وری نوعی نگرش خلاق در جهت بهبود و پویایی وضع موجود از طریق:

- بالا بردن کمیت و کیفیت؛

- اثربخشی؛

- سودآوری متناوب کار؛

- جلب رضایت نیروی انسانی.

مزایای بهره‌وری: مزایا و منافع بهره‌وری را می‌توان در چهار سطح بیان نمود:

در سطح سازمان: از مزایای بهره‌وری در این زمینه می‌توان به سودآوری، بقا، ایجاد فرصت برای توسعه، دسترسی آسان‌تر به هدف‌ها، کاهش هزینه‌ها، ارتقای سطح کیفیت و کاهش ضایعات اشاره کرد؛

در سطح فرد: افزایش کیفیت زندگی کاری، ارتقای رضایت‌مندی شغلی، جذاب کردن محیط کاری، امنیت شغلی، دستمزد و حقوق بالاتری؛

مشتری یا مصرف‌کننده: اگر کارکنان سازمان با کارایی و اثربخشی بالاتر کار کنند موجب صرفه‌جویی در هزینه‌ها می‌شود که در نهایت مشتری می‌تواند کالا و خدمات مورد نیاز خود را با کیفیت بالا و قیمت کمتر به‌دست آورد و به‌عبارت دیگر ارزش بیشتری کسب می‌کند؛

سطح ملی: در سطح کشور نیز بهره‌وری موجب ایجاد اشتغال، مهار شدن رشد هزینه و مقابله با تورم می‌شود که در نهایت تقویت رشد اقتصادی و ایجاد بستر توسعه در ابعاد مختلف را به‌دنبال دارد.

عوامل بازدارنده بهره‌وری در سازمان: از مهم‌ترین عوامل بازدارنده و مانع افزایش بهره‌وری در سازمان می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود:

 

جدول (2) عوامل بازدارنده بهره‌وری در سازمان

1. فقدان انگیزش کافی در کارکنان

2. عملکرد ضعیف بعضی از مدیران

3. نارسا بودن نظام تشویق کارکنان

4. کمبود در برنامه‌های آموزشی اثربخش

5. اعمال سلیقه فردی مدیران

6. فقدان شناخت کافی مدیران از کارکنان

7. بهره‌گیری محدود و ناکافی از تخصص

8. یکسان نبودن شرایط کاری کارکنان

9. انتخاب مدیران ناکارآمد و کم‌تجربه

10. عدم توجه به برنامه‌ریزی صحیح

11. ضعف روابط رئیس و مرئوس

12. عدم توجه به تفاوت‌های فردی

13. فقدان همکاری اثربخش بین کارکنان

14. ساعت‌های کار طولانی

15. عدم آینده‌نگری مدیران

16. کمبود فعالیت رفاهی در محیط کار

17. نبود امنیت شغلی

18. عدم کارایی نظام ارزیابی

19. محدودیت به‌علت مقررات.

هدف‌های سنجش بهره‌وری و عملکرد سازمان: در مطالعه‌ای که فارمر[7] (2004) از 147 سازمان (خصوصی و دولتی در انگلستان) به‌عمل آورده، موارد زیر (جدول 3) را به‌عنوان هدف‌های به‌کارگیری ارزیابی عملکرد بیان نموده است (بخش سمت راست جدول)

جدول (3) هدف‌های سنجش بهره‌وری و عملکرد سازمان

دیدگاه فارمر

دیدگاه سایر محققان

1. امکان مدیریت عملیات و نظارت اثربخشی و کارایی

2. توسعه مدیریت علمی در سازمان

3. نشان دادن ارزش کسب‌شده

4. تسهیل ارتباط و مدیریت اثربخش ذی‌نفعان

5. هم راستاسازی عملیات با راهبرد

6. بهبود مستمر کیفیت

7. پشتیبانی از پاسخگویی عمومی

8. تضمین انطباق با معیارهای شغلی

9. ایجاد انگیزش و جبران خدمات کارکنان

1. توسعة فرایند هدف‌گذاری صحیح در سازمان

2. تقویت فرایند بهبود دائمی (کایزن) در سازمان

3. استفادة بهینه از منابع

4. ارتقای توان سازمان در نیل به هدف‌ها

5. تصمیم‌گیری دقیق‌تر مسئولان

6. مشخص شدن نقاط قوت و ضعف عملکردها

7. افزایش مشارکت جامعه با سازمان به‌واسطة آگاهی از عملکرد

8. نهادینه شدن پذیرش تغییر، تحول و تعالی سازمان

در مجموع می‌توان هدف نهایی سنجش عملکرد را بهبود بخشیدن به اثربخشی سازمانی دانست. اثربخشی سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی، صیانت امنیتی  و پیشگیری از نفوذ عوامل حریف و نشت اطلاعات است.

موانع بهبود بهره‌وری: براساس مطالعات و تحقیقات انجام شده در شرکت‌ها و سازمان‌های مختلف عوامل متعدد بازدارنده بهبود بهره‌وری مورد شناسایی واقع شده‌اند (رضایی،1386: 109). شناخت این عوامل از این نظر اهمیت دارد که به آسانی می‌توان راه‌حل‌های رفع این عوامل را به‌دست آورد. این عوامل عبارت‌اند از:

الف)عوامل انسانی؛ ب)عوامل فنی؛ ج)عوامل مالی و اقتصادی؛ د)عوامل مدیریتی ه)عوامل سازمانی. تشکیلاتی و برنامه‌ریزی و موانع دیگر که در اینجا به تعدادی از عوامل انسانی و مدیریتی و سازمانی که مانع بهبود بهره‌وری می‌گردند اشاره می‌شود:

الف) موانع انسانی

- نداشتن آگاهی از مفهوم بهره‌وری؛

- مقاومت در برابر تغییر از سوی مدیریت و کارکنان؛

- نداشتن روحیه مشارکت کارکنان در مسائل و مشکلات کاری؛

- نداشتن مسئولیت و دلسوزی و نبود انگیزش کاری؛

- نداشتن مهارت‌های کاری لازم؛

- رعایت نکردن استانداردهای کاری؛

- ارتباط ناکافی و غیر مؤثر بین رده‌های مختلف کاری؛

- پایین بودن سطح علمی کارکنان؛

- کاربردی نبودن صحیح نیروی انسانی، با توجه به تخصص و نداشتن برنامه آموزشی صحیح و هدف‌دار، منطبق با هدف‌های شرکت.

ب) موانع مدیریتی

- کارایی نداشتن نظام‌های اطلاعات مدیریت؛

- نبود نگرشی سامانمند به مسائل و مشکلات؛

- تصمیم‌گیری‌های سطحی و مقطعی توسط مدیران؛

- فقدان اطلاعات در مورد فنّاوری، استانداردها و شاخص‌های بهره‌وری؛

- نداشتن علاقه نسبت به توسعه و رفاه منابع انسانی؛

- جذب نکردن نیروی انسانی کارآمد؛

- ثبات نداشتن مدیریت؛

- صرف میزان بالایی از زمان در زمینه مسائل کم اهمیت؛

- کمبود شناخت مدیران از راه‌های کاهش هزینه‌ها و افزایش تولید؛

- ترس از برخی نمودهای ظاهری بهره‌وری از جمله ترس از بیکاری؛

- بی‌توجهی به فکرهای خلاق و مبتکر؛

- ناهماهنگی و نبود هدایت و نظارت مناسب؛

- ضعف تعهد اجرایی؛

- عجله در حصول نتیجه.

ج) موانع سازمانی، تشکیلاتی و برنامه‌ریزی

- گسترش واحدهای اداری و ستادی در سطح سازمان‌ها؛

- موجود نبودن یک سامانة واپایشی دقیق برای ارزیابی عملکرد کارکنان؛

- تمرکز بیش از حد؛

- نداشتن چارت سازمانی صحیح و واپایش‌شده؛

- نداشتن یک برنامه‌ریزی مشخص و اتخاذ برخی سیاست‌های مشکل‌آفرین برای واحد (همان، 111).

مدیریت بهره‌وری

- منظور از مدیریت بهره‌وری، اداره کردن مجموعه فعالیت‌هایی است که به‌منظور ارتقای بهره‌وری صورت می‌پذیرد؛

- مدیریت مؤثر بهره‌وری مستلزم لحاظ داشتن دو معیار عملکرد، یعنی اثربخشی و کارایی به‌طور هم‌زمان است چرا که تنها هنگامی می‌توان دستگاهی را بهره‌ور دانست که در آن دستگاه، فعالیت‌های درست به‌صورت درست انجام شوند؛

- موفقیت مدیریت بهره‌وری وابسته است به برقراری تعادل میان مدیریت عملیاتی و راهبردی، از آنجا که مدیریت عملیاتی مرتبط با کارایی و مدیریت راهبردی مرتبط با اثربخشی است؛

بهره‌وری مطلوب‌ترین وسیله و معیار سنجش برای مدیران، است و همچنین بهبود بهره‌وری بایستی به‌صورت یک راهبرد دائم در نظر گرفته شود بنابراین به عمـلیات بهره‌وری نام مدیریت بهره‌وری داده شده است.

مدیریت بهره‌وری یک فرایند رسمی مدیریت در تمام سطوح مدیریتی و کارکنان است که با هدف کلی کارایی و اثربخشی از منابع از طریق سیکل بهره‌وری یعنی اندازه‌گیری، ارزیابی،‌ برنامه‌ریزی و بهبود اعمال می‌گردد.

 

 

PIP

برنامه‌ریزی برایبهبود بهره‌وری

A&E

تحلیل و ارزیابی بهره‌وری

M

اندازه‌گیری بهره‌وری

I&I

اجرا و بهبود بهره‌وری

شکل (1) چرخه مدیریت بهره‌وری

 

اصول مدیریت بهره‌وری

- تلاش‌های افزایش بهره‌وری باید همه‌جانبه و توسط تمام کارکنان انجام شود؛

- کوشش‌های افزایش بهره‌وری باید دائم و مستمر باشد؛

- در برنامه‌های افزایش بهره‌وری باید از حمایت کامل،‌ فعالانه، ‌مشهود و مشارکت مدیران تمام سطوح به‌ویژه مدیران رده‌بالا برخوردار باشد؛

- در برنامه‌های افزایش بهره‌وری باید از جزء به جزء دانش شغلی و خلاقیت هرچه بیشتر کارکنان، بدون در نظر گرفتن سمت آن‌ها بهره‌برداری گردد؛

- سازمان باید بتواند شاخص‌های کمی سطوح بهره‌وری هر قسمت یا واحد را شناسایی کند؛

- تعیین هدف‌های محسوس بهره‌وری برای کلیه بخش‌های سازمان و جلب حمایت و تأیید افراد مافوق و پذیرش و تعهد افراد زیردست ضروری است؛

- باید نظامی ایجاد کرد که بتواند به‌طور پیوسته و دقیق نتایج افزایش بهره‌وری را نسبت به هدف‌های تعیین شده منتشر کند و به‌طور منظم این اطلاعات را به تمام مدیران ذی‌نفع برساند؛

- درجه موفقیت و تحقق هدف‌های بهره‌وری باید داده‌ای مهم برای ارزیابی عملکرد مدیریت باشد و نظام پاداش باید به موفقیت ارتقای بهره‌وری کمک کند؛

- کارکنانی که هم در سنجش و افزایش بهره‌وری تخصص دارند و هم برنامه‌ها را هماهنگ می‌کنند برای سازمان سودمند و لازم‌اند؛

- مدیریت باید قادر باشد تا عواملی را که منجر به بهره‌وری پایین در سازمان می‌شود شناسایی و اصلاح کند.

راهبردهای بهبود بهره‌وری

- افزایش میزان ستانده در مقابل همان مقدار داده (شناسایی ظرفیت‌های خالی)؛

- ثابت نگاه‌داشتن ستانده‌ها همراه با کاهش نهاده‌ها (جلوگیری از اتلاف منابع)؛

- کاهش میزان داده در مقابل همان مقدار ستانده؛

- روند‌‌ افزایشی ‌سریع‌ترِ ستانده‌ها نسبت به افزایش نهاده‌ها (شناسایی گلوگاه‌ها و رفع آن‌ها)؛

- افزایش میزان ستانده و کاهش میزان داده؛

- کاهش میزان ستانده با سرعت و نرخ کمتری نسبت به کاهش داده (حذف فعالیت‌های غیرضروری و هزینه‌بر).

الگوهای متداول سنجش بهره‌وری: مدیریت عملکرد سازمان‌ها، یکی از قوی‌ترین ابزارهایی است که می‌توان به کمک آن اطلاعات مورد نیاز از وضعیت سازمان را به‌دست آورد. الگوهای مختلفی برای ارزیابی و مدیریت بهره‌وری و عملکرد سازمان‌ها طراحی شده است که مدیران سازمان‌ها با توجه به هدف از ارزیابی و نوع سازمان از روش یا الگوی خاصی بهره گرفته و یا با ترکیب و تلفیق چند الگو، الگوی مورد نیاز خود را طراحی می‌نمایند. هرچند رسالت اصلی هر الگو، تعیین کارایی و اثربخشی سازمان مورد ارزیابی است ولی در کنار آن، بایستی توانایی تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان را نیز داشته و راه‌کارهایی نیز برای رفع نقاط ضعف احتمالی موجود پیشنهاد دهد. بنابراین شناخت الگو‌های مختلف و تشخیص به‌کارگیری صحیح و به‌جای این الگو‌ها در سازمان، از جمله مسائل بسیار مهم در این مقوله است. زیرا چه‌بسا با انتخاب نادرست که از روی تعصب در مورد یک روش خاص صورت می‌پذیرد، وضعیتی نامطلوب، مطلوب جلوه داده شده و یا برعکس. برخی از الگو‌ها و الگوهای ارزیابی و مدیریت بهره‌وری و عملکرد سازمان در جدول (4) آمده است.

جدول (4) الگوهای متداول سنجش و مدیریت بهره‌وری و عملکرد سازمانی (شیخ‌زاده، 1388)

· الگوی سنجش عملکرد سازمان‌های دولتی با توجه به اقتضائات راهبردی

· الگوی ریاضی برنامه‌ریزی آرمانی تخصیص بودجه در سازمان‌های دولتی

· الگوی سنجش بهره‌وری جمعی سازمان یا الگوی تحلیل پوششی داده‌ها

· تعیین کارایی سازمان، الگویی برای تحقق فرایند ارزیابی عملکرد

· الگوی تعالی سازمانی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت

· الگوی ترکیبی یا الگوی تصمیم‌گیری متوالی

·  الگوبرداری از لایه عملکرد و نتایج دولت

· جایزه کیفیت ریاست جمهوری آمریکا

· الگوهای فیشر برای ارزیابی عملکرد

· الگوی بنچ مارکینگ

· الگوی مهندسی مجدد

· ماتریس سنجش عملکرد

· الگوی سه‌بعدی عملکرد

· الگوی ارزش فرایند

· الگوی سینک و تاتل

· الگوهای ارزیابی مالی عملکرد سازمان

· نظام مدیریت کیفیت ایزو ISO

· الگوی برنامه‌ریزی راهبردی مشتری مدار

·  هرم عملکرد

· چارچوب مدوری و استیپل

· روش تحلیل ذی‌نفعان

· نظام مدیریت بر مبنای هدف

· الگوی جایزه دمینگ

· الگوی مالکوم بالدریج

· الگوی تعالی سازمانی کانادا

· الگوی تعالی سازمانی استرالیا

· الگوی ارزیابی متوازن

· الگوی اعتبار سنجی

· الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی

· مدیریت کیفیت جامع

· تعیین اثربخشی سازمانی

· تئوری قیود

· الگوی منشور عملکرد

· الگوی نتایج و دلایل شامل:

§       روش منابع سیستم

§       روش‌ ارزش‌های رقابتی

§       روش هدف‌های خروجی

 

از آنجا که الگوی پیشنهادی تحقیق مبتنی بر روش ارزیابی متوازن طراحی گردیده است، در ادامه به معرفی اجمالی این الگو می‌پردازیم.

اقدام‌های مدیریتی برای بهبود بهره‌وری

- تعیین هدف‌های درست و منطقی و اولویت‌بندی آن‌ها؛

- برنامه‌ریزی برای استفاده کامل از مجموع منابع قابل دسترس؛

- تعیین معیارهای عملکرد سطح بالا؛

- سرمایه‌گذاری برای توسعه سازمان در ابعاد مختلف مبتنی بر نتایج تحقیقات و ارزیابی‌های علمی و جامع؛

- سعی در حـذف موانـع، تنگناها، مقـررات ناکـارآمد و حـل مشکل‌های فرا راه بهبود و ارتقای بهره‌وری؛

- تأکید و تمرکز متعادل و عقلایی بر بخش‌های مختلف سازمان (عدم افراط و تفریط در این زمینه) ؛

- هماهنگی و ایجاد ارتباط‌های مناسب افقی و عمودی در سـازمان برای کمک به هم‌افزایی واحـدهای مختلـف در جـهت تحقـق هدف‌های سازمان؛

- نظارت بر کیفیت و کمیـت فعالیت‌ها بـا توجـه به هدف‌های تعیین شده از طریق نظام‌های سنجش و اندازه‌گیری ارزیابی اثربخشی ساختار سازمان، روش‌های انجام کـار، نظام‌ها، خط‌مشی‌ها و رویه‌های به‌کارگرفته شده؛

- ایجاد فضا و جو سازمانی مناسب برای رشد و توسعه حرکت بهره‌وری.

روش ارزیابی متوازن[8]: این الگو توسط پروفسور رابرت کاپلان استاد دانشگاه‌ هاروارد و دکتر دیوید نورتون در سال 1992 با بهره‌گیری از تفکر بالا و رفع نواقص الگو‌هایی نظیر مدیریت بر مبنای هدف و هوشین به‌وجود آمد و طی مقاله‌ای در مجلة بازرگانی هاروارد عرضه گردید که در آن رویکرد جدیدی برای سنجش عملکرد سازمان با عنوان روش ارزیابی متوازن که در طول یک پروژه تحقیقاتی یکساله با مشارکت 12 شرکت و دانشگاه کمبریج، توسعه‌یافته بود (کاپلان و نورتون، 1992). این الگو با ابعاد و منظرهای چهارگانه مالی، فرایندهای داخلی، مشتری و یادگیری و رشد، در پی واپایش عملیات کوتاه‌مدت سازمان با چشم‌انداز و راهبردهای بلندمدت آن است. این الگو می‌تواند به بهترین وجهی آرمان و راهبرد‌ها را به هدف‌های عملیاتی و عــوامل حیـاتی موفقیت در چهار منظر مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی، یادگیری و رشد، ترجمه کند.

ابعاد یا منظرهای روش ارزیابی متوازن: واژه Perspective به‌صورت بین‌المللی به مفهوم منظر یا جنبه یا وجه اطلاق می‌شود؛ و واژه مناسب برای تشریح ارزیابی متوازن است شما ممکن است که بشنوید دیگران واژه Quadvant را به جای آن مورد استفاده قرار می‌دهند لغت‌نامه آکسفورد واژه Quadvant را به‌عنوان یک‌چهارم محیط دایره معنی می‌کند، این واژه عدد چهار را منعکس می‌کند و درواقع رویکرد منطقی را که ذاتی روش ارزیابی متوازن است، محدود می‌سازد. شما ممکن است بخواهید پنج منظر (وجه ـ جنبه) و یا فقط سه منظر در روش ارزیابی متوازنی سازمان خود داشته باشید(نیون، 1386: 31).

سیر تکوین روش ارزیابی متوازن

- سطح عملیاتی که فعالیت‌های مربوط به طراحی سیستم اصلی ارزیابی عملکرد را شامل است که طراحی شاخص‌ها و نحوه اندازه‌گیری آن‌ها است؛

- سطح پشتیبانی که جهت طراحی بهینه و شایسته و عملکرد مطلوب نظام اصلی ارزیابی عملکرد صورت می‌گیرد. فعالیت‌های مربوط به مدیریت تغییر، ارزیابی کیفیت، فناوری اطلاعات و مدیریت پروژه و فرایند در این سطح قرار می‌گیرند.

توازن در الگوی روش ارزیابی متوازن: در روش برخی ممکن است ترجیح دهند روش ارزیابی متوازن را یک نظام مدیریت عملکرد بنامند، ولی استفاده از اصطلاح ارزیابی متوازن به‌صورت ثابت و به هنگام توصیف و تشریح این ابزار، بسیار مهم است مفهوم توازن که در این نظام یک نکته محوری است به‌طور مشخص به سه حوزه مربوط می‌شود:

- توازن در تعیین شاخص‌های موفقیت؛

- توازن بین ذی‌نفعان و عوامل اثرگذار درونی و بیرونی سازمان؛

- (ذی‌نفعان بیرونی؛ سهامداران و مشتریان و عوامل اثرگذار درونی؛ کارکنان و فرایندهای داخلی هستند) ؛

- توازن بین شاخص‌های هادی و تابع عملکرد.

شاخص‌های تابع (پیامد)، به‌طور معمول بیان کننده عملکرد گذشته هستند و شاخص‌های هادی، محرک عملکرد هستند و به تحقق شاخص‌های تابع منجر می‌شوند آن‌ها اغلب شامل سنجش فرایندها و فعالیت‌ها هستند.

نظام ارزیابی متوازن باید شامل ترکیبی از شاخص‌ها هادی و تابع باشد شاخص‌های تابع بدون شاخص‌های هادی نشان نمی‌دهند که چگونه هدف‌های کمی تحقق خواهند یافت از سوی دیگر، شاخص‌های هادی بدون شاخص‌های تابع نشان نمی‌دهند که آیا این بهبودها به بهبود نتایج مربوط به مشتری و در نهایت سهامداران منجر می‌شود یا نه؟

مزایای به‌کارگیری روش ارزیابی متوازن

- بهبود اثربخشی مدیریت از طریق داشتن یک تصویر کلی قابل اجرا از راهبرد؛

- ایجاد یکپارچگی در سازمان؛

- بهینه‌سازی پیامدها و خروجی‌های راهبردی؛

- ایجاد تصویری کلی از وضعیت و روند حاکم بر سازمان؛

- ایجاد انسجام و یکپارچگی جهت نیل به هدف‌های سازمانی؛

- کمک به تمرکز کل سازمان در امور منجر به بهبود عملکرد؛

- ارزیابی همه‌جانبه بهره‌وری سازمان؛

- عرضه گزارش جامع از عناصر اساسی سازمان؛

- قابلیت انعطاف و سازگاری با تمام سازمان‌ها؛

- تمرکز بر تعداد محدودی معیار؛

- شکل‌دهی به آینده با بهره‌گیری از اطلاعات گذشته و ایجاد تعادل در عملکرد جاری؛

 

جدول (5) معرفی اجمالی روش ارزیابی متوازن (شیخ‌زاده ،1385)

موضوع

روش ارزیابی متوازن(BSC)

تعریف

روش ارزیابی متوازن چارچوبی است که راهبرد سازمان را به‌عنوان مجموعه‌ای از هدف‌های قابل اندازه‌گیری از دیدگاه مالکان، سرمایه‌گذاران، سایر ذی‌نفعان خارجی و خود سازمان در نظر می‌گیرد و به سازمان کمک می‌کند تا به هدف‌های راهبردی و کلی خود دست یابد و چشم‌انداز راهبردی خود را مشخص نماید.

کاربردهای ویژه

ـ تمرکز مدیریت بر دست‌یابی به هدف‌های راهبردی

ـ حمایت از روابط متقابل اولویت‌های راهبردی و عملکرد سازمانی

ـ اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری و فعالیت‌های در رابطه با هدف‌های راهبردی

ـ پشتیبانی از یادگیری مستمر در خصوص روابط «علت و معلول» راهبردی و مؤثر بر سازمان

خروجی‌ها (مستندات) ویژه

ـ یک بیانیه به‌طورکامل شفاف از چشم‌انداز و راهبرد‌ها

ـ مجموعه‌ای از هدف‌های راهبردی قابل اندازه‌گیری

ـ مجموعه‌ای از اولویت «ابتکارهای» مرتبط با هدف‌ها

عوامل حیاتی موفقیت

ـ حمایت و تعهد کل اعضای گروه مدیریت

ـ معرفی فرایندهای عینی مدیریت جهت استفاده، به‌روزسازی و کاربرد روش ارزیابی متوازن در طول زمان

منشأ و خاستگاه

ـ روش ارزیابی متوازن برای نخستین بار در سال 1990 در نتیجه یک مطالعه تحقیقاتی بین چند شرکت تحت عنوان «ارزیابی عملکرد در سازمان‌های آینده» مطرح گردید.

ـ این مطالعه به‌عنوان واکنشی به نارضایتی رو به رشد در خصوص معیارهای مالی سنتی به‌عنوان تنها و مهم‌ترین معیار ارزیابی عملکرد شرکت‌ها، صورت گرفت.

نحوه کار الگو

روش ارزیابی متوازن بر اساس مفاهیم کلیدی فعالیت مدیریت که در زیر آمده است، استوار است:

ـ Casualty: این باور که مدیران قادرند چیزهایی را شناسایی کنند که منجر به تحقق بازدهی‌های کلیدی خواهد شد.

ـ یادگیری: این باور که با عرضه بازخوردهای مناسب، مدیران خواهند توانست روش‌های بهبود عملکرد را شناسایی نمایند.

ـ کار تیمی: این باور که بیشتر سازمان‌ها به فعالیت مدیریت که توسط گروه‌ها و همچنین افراد صورت می‌گیرد، متکی هستند.

ـ ارتباط‌ها: این باور که ارتباط‌ها و اطلاع‌رسانی شفاف از هدف‌ها، اولویت‌ها و انتظارها برای رسیدن به سطوح بالای عملکرد در یک سازمان، ضروری است.

روش‌های طراحی بهترین اقدام‌ها

ـ کارگاه‌های آموزشی با نگاهی به آینده و بر مبنای فرایند طراحی با مشارکت گروه مدیریت، بر اساس طرح‌های مدیریت موجود اما به‌دنبال یک «تغییر گام به گام» در عملکرد.

ـ ایجاد یک مجموعه از هدف‌های راهبردی که برای سازمان، «منحصر به‌فرد» هستند.

مسائل و موضوع‌های اجرایی

چالش‌های اصلی در طراحی روش ارزیابی متوازن، انتخاب معیارهای ارزیابی و معرفی روش‌های نوین کاری است که به‌طور واقعی از اطلاعات تولید شده توسط روش ارزیابی متوازن استفاده می‌کند.

کاربران پیشرفته از طریق «سلسله مراتبی» روش ارزیابی متوازن را در درون سازمان گسترش داده‌اند. ایجاد یک هرم سلسله مراتبی که BSC‌های کوچک‌تر که BSC اصلی را برای کل سازمان تشکیل می‌دهند،‌ به‌هم مرتبط می‌سازد و فرایندهای کسب و کار ذی‌ربط را به‌گونه‌ای تعدیل کرده‌اند.

روش ارزیابی متوازن در سازمان‌های عمومی: انجام کارهای درست و انجام درست کارها امری است که احتیاج به توازن دارد و نیازمند توسعه راهبرد‌های مناسب سازمانی و انجام مؤثر عملیات برای تحویل محصول‌ها و خدمات مورد نیاز، به‌منظور اجرای این راهبرد‌ها است. فشارهای رقابتی بر مؤسسه‌های تجاری خصوصی و بهبود عملکرد و فشارهای اصلاح‌های سازمانی بر سازمان‌های بخش عمومی و دولتی ایجاب می‌کند سازمان‌ها همواره و هم‌زمان با اینکه نگران اجرای مؤثر عملیات روزمره خود هستند، نگران اجرای خوب راهبرد‌های مناسب نیز باشند. سازمان‌های امروزی ـ‌ و به‌ویژه سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی که امنیت جامعه وابسته به آن‌هاست‌ـ برای بقاء و روبه‌رو شدن با چالش‌های فردا نیازمند آن هستند که هم در زمینة عملیات اجرایی و عملیات اطلاعاتی و هم در زمینه راهبرد ممتاز باشند. چارچوبی که به دستیابی به توازن مورد نیاز بین راهبرد و عملیات جاری و اطلاعاتی کمک می‌کند، روش ارزیابی متوازن است.

روش ارزیابی متوازن یک سیستم مدیریت عملکرد است که می‌تواند برای هماهنگ‌سازی آرمان و مأموریت با نیازهای ذی‌نفعان و هماهنگ‌سازی کارهای روزمره با آن‌ها، مدیریت و ارزیابی راهبرد سازمان، ردیابی و پایش کارایی عملیات اطلاعاتی، افزایش توان سازمان و فرایند ارتباط با تمامی کارکنان در سازمان‌هایی با هراندازه به‌کار گرفته شود.

سامانه‌های روش ارزیابی متوازن، که در اصل به‌عنوان چارچوبی برای اندازه‌گیری عملکرد غیرمالی صنایع خصوصی توسعه داده شدند، به‌طور مشابه در سازمان‌های بخش عمومی قابل به‌کارگیری‌اند، اما فقط پس از تغییر‌هایی که با توجه به تعهد و مأموریت دولت و نه فقط سوددهی ـ‌که تقریباً برای تمامی سازمان‌های بخش عمومی یکسان است‌ـ در محاسبه‌ها اعمال می‌شود. برخی سازمان‌های عمومی درآمد حاصل می‌کنند و از این درآمدها برای جبران هزینه‌ها استفاده می‌کنند و نیاز به تخصیص بودجه سالانه توسط مجلس را به کمترین مقدار می‌رساند؛ عملیات آن‌ها بیشتر به یک بنگاه (مؤسسه تجاری) شبیه است تا یک سازمان دولتی و بنابراین آن‌ها باید الگوی ارزیابی متوازن بخش خصوصی را به‌کار گیرند.

یک سازمان عمومی همانند یک واحد نظامی، یا یک سازمان اطلاعاتی و امنیتی و یا دولتی به‌کار گرفته می‌شود، این چارچوب باید به‌منظور هماهنگ شدن با طبیعت مأموریت‌مدار سازمان‌های عمومی (در مقابل محرک‌های سودده مؤسسه‌های خصوصی) دستخوش تغییر شود. به‌علاوه، حرکت‌های جدید اصلاحی دولت، برای برآورده کردن انتظارها اهمیت بیشتری برای جواب‌گویی و نتایج قائل می‌شود. خروجی مورد انتظار برای یک سازمان خصوصی، شرکتی در حال رشد، سوددهی و قابل رقابت بودن است؛ برای یک سازمان اطلاعاتی و امنیتی، خروجی‌های مورد انتظار بر تأمین امنیت شهروندان و حفاظت و حراست از کیان نظام اسلامی متمرکز است.

آیا روش ارزیابی متوازن در سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی کاربرد دارد؟ اگرچه تأکید و کاربرد روش ارزیابی متوازن به‌طور معمول در بخش انتفاعی بوده است ولی شانس اینکه نظام ارزیابی متوازن بتواند به بهبود مدیریت سازمان‌های غیرانتفاعی، دولتی و یا اطلاعاتی و امنیتی کمک کند، به مراتب بیشتر است چرا که سازمان‌های غیرانتفاعی، دولتی و یا اطلاعاتی و امنیتی به‌واقع سازمان‌هایی مأموریت محورند و عملکرد آن‌ها می‌بایست در چگونگی خدمت‌رسانی به ذی‌نفعان و موکلانشان مورد ارزیابی قرار گیرد. بهر حال استفاده از روش ارزیابی متوازن در بخش دولتی و اطلاعاتی و امنیتی، بدون چالش نبوده است، حتی مسائلی و مشکلاتی پایه‌ای مانند واژه‌گزینی برای منظرهایی مثل مشتری‌گرایی در این زمینه می‌تواند وجود داشته باشد.

با وجود اینکه چالش‌های موجود، تعداد روز افزونی از این سازمان‌ها به روش ارزیابی متوازن روی آورده و به نتایج چشم‌گیری دست یافته‌اند با ایجاد تغییر در ترکیب ساختار روش ارزیابی متوازن این سازمان‌ها به ابزاری دست یافته‌اند که به‌وسیله آن راهبرد‌هایشان را تدوین کرده و توفیق در تحقق هدف‌های مربوط را اندازه‌گیری می‌کنند.

الگوی مفهومی تحقیق: چارچوب نظری یا الگوی مفهومی این تحقیق، مبتنی بر الهام از روش‌شناسی ارزیابی متوازن عرضه گردیده است که از الگو‌های معروف و معتبر در زمینه سنجش و مدیریت بهره‌وری و عملکرد سازمانی است و از روایی بالایی نیز برخوردار است. تاکنون پژوهشی با این موضوع در سازمان‌های اطلاعاتی نیروهای مسلح مبتنی بر روش ارزیابی متوازن صورت نپذیرفته است، از آنجا که سازمان‌های مختلف در بهره‌گیری از ابزارهای مدیریتی آن‌ها را بومی‌سازی می‌نمایند و طراحان ارزیابی متوازن نیز بر این عقیده‌اند که منظرهای چهارگانه ارزیابی متوازن به‌صورت پیشنهادی است و سازمان‌های مختلف در حوزه‌های کاری متنوع می‌توانند تعداد و عناوین این منظرها را متناسب با وضعیت سازمان خود تعریف و به‌کار گیرند، بنابراین محققان حوزه‌های مختلف، هم تعداد منظرها را کسر یا اضافه نموده و هم در عناوین آن‌ها تصرف‌هایی انجام داده و بومی‌سازی نموده‌اند و بدین ترتیب ابعاد و مؤلفه‌های آن‌ها را متناسب با نیازهای سازمانی خود شکل می‌دهند بررسی‌های انجام شده نشان می‌دهد که روش ارزیابی متوازن یک ابزار مناسب برای ارتباط و تعامل دوطرفه راهبرد است که از تمرکز راهبردی حمایت می‌کند. هماهنگی راهبردی را در سراسر سازمان حتی در سازمان‌های بزرگ با هر نوع کسب و کاری ممکن می‌سازد. بنابراین الگوی پیشنهادی متناسب با منظرهای روش ارزیابی متوازن به‌شرح شکل زیر است.

 

شکل (2) رشد و یادگیری روش ارزیابی متوازن(شیخ‌زاده، 1385).

فرایندهای سازمانی

مشتری

انجام کارهای درست (اثربخشی)

الگوی مفهومی برای سازمان‌های اطلاعاتی- امنیتی

اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی

بررسی‌های انجام شده نشان می‌دهد که روش ارزیابی متوازن ابزاری مناسب برای ایجاد ارتباط در سراسر سازمان و جاری‌سازی سیاست‌ها و راهبردها در تمام سطوح سازمانی است.

از آنجا که فلسفه وجودی سازمان‌های انتفاعی و تجاری، سودآوری است و این امر منجر به رضایت‌مندی سهامداران و ذی‌نفعان آن سازمان‌ها می‌گردد، بنابراین در الگوی مربوط ارزیابی متوازن ابعاد یادگیری و رشد، فرایندها، مشتری و مالی لحاظ گردیده است که از یادگیری و رشد برای نوآوری در فرایندها و محصول‌های جدید و تولید محصول جدید و با کیفیت برای جذب و یا حفظ مشتری است و حفظ و جذب مشتریان به بیشترسازی سود را به‌دنبال خواهد داشت، اما از آنجا که فلسفه وجودی سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی، صیانت امنیتی نیروهای مسلح و پیش‌بینی، پیشگیری، خنثی‌سازی و مقابله با تهدیدها و آسیب‌های امنیتی؛ جاسوسی، خرابکاری، موارد ایجاد نارضایتی، ایجاد اختلال در انجام مأموریت‌ها، نفوذ جریان‌های سیاسی و جرائم سازمان‌یافته است، بنابراین بایستی مفاهیمی در این الگو به‌کار گرفته شود که قادر باشد این مهم را سنجش و اندازه‌گیری نماید.

از آنجا که اهمیت بحث منابع در سازمان‌های اطلاعاتی- امنیتی غیرقابل انکار و تأثیرگذاری حیاتی در موفقیت این سازمان‌ها دارد، بجای بُعد فرایندهای داخلی، بُعد ظرفیت و توان که فراتر از فرایندها است به‌عنوان پایه اقدام‌های مدیریتی سازمان در نظر گرفته شده و بستر اجرای سیاست‌ها در سازمان قرار می‌گیرد.

به‌جای بُعد یادگیری و رشد که در الگوی ژنریک ارزیابی متوازن وجود دارد و به پویایی سازمانی کمک می‌نماید در الگوی سازمان‌های اطلاعاتی بُعد یکپارچگی و انسجام سازمانی لحاظ گردیده است، یکپارچگی و انسجام سازمانی منجر به استحکام ساخت درونی سازمان، فرصت‌سازی امنیتی، انعطاف و انطباق‌پذیری محیطی، تعامل‌های مؤثر و کارآمدی گردیده و این امر موجب افزایش اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی در سازمان می‌شود، بنابراین به‌جای بُعد مشتری که در سازمان‌های تجاری برای حفظ و توسعه بازار لحاظ گردیده است و از آنجا که اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی برای سازگاری محیطی و پاسخگویی به شرایط متغیر محیطی و تهدیدها از اولویت برخوردار است بنابراین جایگزین بُعد مشتری گردیده است بدین ترتیب با افزایش توان سازمان در اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی، موجب بالا رفتن توان سازمان در مقابله با تهدید‌های اطلاعاتی و امنیتی دشمن، صیانت حوزه خودی، ممانعت از رخنه و نفوذ، بازدارندگی مؤثر و صیانت مؤثر امنیتی می‌شود بنابراین جایگزین بُعد مالی نیز که در سازمان‌های تجاری در حقیقت برگرفته از فلسفه وجودی آن‌هاست، بُعد صیانت امنیتی ـ‌ برگرفته از فلسفه وجودی سازمان‌های اطلاعاتی ن‌.م برای پاسخگویی به شرایط متغیر محیطی ـ لحاظ گردیده و موضوع مالی که در سازمان‌های اطلاعاتی به‌عنوان یک منبع مطرح است، در بُعد ظرفیت و توان به‌عنوان یک مؤلفه لحاظ گردیده است و در تعیین مؤلفه‌های الگوی نیز به الزام‌ها و مقتضیات سازمانی سازمان‌های اطلاعاتی و شرایط محیطی آن‌ها توجه خاص مبذول شده است.

سازمان در بُعد صیانت امنیتی به این سؤال بایستی پاسخ دهد که: چگونه با تهدید‌های امنیتی مقابله و انتظار‌های سازمان را برآورده می‌نماید؟

نمونه هدف‌های بُعد صیانت امنیتی:

- بازدارندگی مؤثر؛

- پیشگیری از وقوع شکست‌ها و جرائم اطلاعاتی و امنیتی؛

- بهبود دسترسی به خدمات اطلاعاتی و امنیتی؛

-  افزایش ضریب امنیتی؛

- ارتقای سطح کیفیت عرضه خدمات اطلاعاتی و امنیتی؛

- افزایش رضایت جامعه از سازمان.

مؤلفه‌های بُعد صیانت امنیتی:

- واکنش سریع؛

- مقابله و تهاجم به دشمن؛

- صیانت از خودی؛

- ممانعت از رخنه و نفوذ؛

- فریب و اخلال؛

- حفاظت از هدف‌ها.

در بُعد اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی نیز سازمان به این سؤال بایستی پاسخ دهد که: برای اشراف اطلاعاتی و تمرکز بر دشمن و پاسخگویی به تقاضاهای رو به افزایش در زمینه شناخت مؤثر محیط متغیر امروزی، چگونه خود را توانا می‌سازد؟

نمونه هدف‌های بُعد اشراف اطلاعاتی:

- ایجاد حس گلاویزی با دشمن؛

- توسعه منابع اطلاعاتی و مهارت آن‌ها؛

- تسلط بر هدف‌های سازمان حفاظت شونده؛

- داشتن برآورد لازم از مأموریت‌های سازمان حفاظت شونده؛

- توسعه یادگیری سازمانی و ایجاد سازمان یادگیرنده.

مؤلفه‌های بُعد اشراف اطلاعاتی:

- توسعه عملیات اطلاعاتی؛

- رصد مستمر و شناسایی سامانه‌های حریف؛

- پایش مؤثر محیط؛

- بررسی‌های اطلاعاتی و امنیتی؛

- تحلیل و تخمین امنیتی؛

- بومی‌سازی علم و فنّاوری اطلاعاتی.

در بُعد یکپارچگی و انسجام سازمانی نیز سازمان به این سؤال بایستی پاسخ دهد که: با توجه به محدودیت‌های سازمانی و تغییر و تحول‌های سریع در شرایط داخلی، منطقه‌ای و جهانی، سازمان آن را چگونه مدیریت خواهد نمود و خود را با شرایط جدید منطبق خواهد نمود و در عین حال یکپارچگی با جامعه اطلاعاتی و انسجام درون‌سازمانی را توسعه خواهد داد.

نمونه هدف‌های بُعد یکپارچگی:

- ایجاد آمادگی سازمانی؛

- انعطاف‌پذیری؛

- انطباق‌پذیری محیطی؛

- چندمنظورگی؛

- یکپارچگی با جامعه اطلاعاتی؛

- انسجام درون‌سازمانی.

مؤلفه‌های بُعد یکپارچگی:

- فرصت‌سازی امنیتی؛

- استحکام ساخت درونی؛

- شناسایی محیط پیرامونی و تهدیدها؛

- تعامل اطلاعاتی بین سازمانی؛

- کارآمدی.

در بُعد ظرفیت و توان سازمانی نیز سازمان به این سؤال بایستی پاسخ دهد که: با در نظر گرفتن محدودیت‌های منابع (انسانی، مالی، تجهیزات و فرایندها)، چگونه آن‌ها را به صورت بهره‌ور مدیریت نموده، برای تأمین رضایت ذی‌نفعان و جامعه چه فرایندهایی را بایستی ارتقاء بدهیم؟

نمونه هدف‌های بُعد ظرفیت:

-  افزایش توان و آمادگی سازمانی؛

-  توسعه فعالیت‌ها متناسب با نیاز نظام و جامعه؛

-  ایجاد مکانیسم‌های لازم برای توسعه پشتیبانی اطلاعاتی؛

-  توسعه مدیریت اطلاعاتی و امنیتی؛

- بهبود مستمر مدیریت فرایندهای اطلاعاتی و امنیتی؛

- افزایش بهره‌وری منابع (انسانی، مالی، تجهیزات، فرایندها و بهره‌وری).

مؤلفه‌های بُعد ظرفیت:

  • · معماری سازمانی؛
  • · مدیریت سرمایه‌های انسانی؛
  • · مدیریت بودجه و منابع مالی؛
  • · مدیریت تجهیزات و منابع مادی؛
  • · مدیریت فرایندهای اطلاعاتی، حفاظتی و امنیتی.

هر سازمان با مطالعه وضعیت درونی سازمان خود و متناسب با فلسفه وجودی و مأموریت محوله آن را بومی‌سازی نموده و ابعاد و مؤلفه‌های خاص خود را جایگزین نماید.


 

شکل (3) یکپارچگی و انسجام سازمانی

اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی

صیانت امنیتی نیروهای مسلح

رابطة علت و معلولی بین منظرهای روش ارزیابی متوازن سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی

الگوی دیداری سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی ن.م

بُعد ظرفیت و توان سازمانی: سازمان چگونه منابع انسانی، مالی، تجهیزات و فرآیندها را به صورت بهره‌ور مدیریت می‌نماید؟

هدف‌ها:افزایش توان و آمادگی سازمانی، توسعه فعالیت‌ها متناسب با نیاز نظام و جامعه، ایجاد سازوکارهای لازم برای توسعه پشتیبانی اطلاعاتی، توسعه مدیریت اطلاعاتی و امنیتی، بهبود مستمر مدیریت فرآیندهای اطلاعاتی و حفاظتی، افزایش بهره‌وری منابع.

بُعد اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی

سازمان برای ایجاد اشراف اطلاعاتی و تمرکز بر دشمن و پاسخگویی به تقاضاهای رو به افزایش در زمینه شناخت مؤثر محیط متغیر امروزی، چگونه عمل می‌کند؟

اهداف:ایجاد حس گلاویزی با دشمن، توسعه منابع اطلاعاتی و مهارت آن‌ها، تسلط بر اهداف سازمان حفاظت شونده. داشتن برآورد لازم از مأموریت­های سازمان حفاظت شونده. توسعه یادگیری سازمانی و ایجاد سازمان یادگیرنده،


روش‎شناسی:این تحقیق از نظر پژوهش توصیفی- پیمایشی است و با توجه به موضوع تحقیق، نوع تحقیق از نظر هدف کاربردی و از نظر ماهیت پیمایشی است. شیوه جمع‌آوری داده‌ها، مبتنی بر شیوه دلفی است. برای دست‌یابی به اجماع نظر خبرگان در مورد ابعاد و مؤلفه‌ها 45 نفر از خبرگان حوزه مدیریت وبهره‌وری سازمانی و آشنا با سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی را تشکیل می‌دهند که افراد نمونه به‌صورت هدفمند انتخاب گردیده‌اند، بنابراین روایی محتوایی الگو و ابعاد، مؤلفه‌های آن با بهره‌گیری از نظر‌های خبرگان حاصل شده است، به‌منظور تهیه و تدوین ادبیات تحقیق از سامانة کتابخانه‌ای و همچنین جهت نظرسنجی از خبرگان و صاحب‌نظران ارزیابی عملکرد از پرسش‌نامه استفاده شده است.

برای سنجش میزان پایایی از آلفای کرونباخ بهره گرفته شده است که بعد صیانت امنیتی از بیشترین آلفا (925/0) و بعد یکپارچگی و انسجام از کمترین آلفا (780/0) برخوردار شده‌اند. روایی محتوایی به روش خبره‌سنجی از خبرگان به‌دست آمده و جهت به‌دست آوردن میزان ارتباط‌های ابعاد و مؤلفه‌های تحقیق از هم‌بستگی اسپیرمن استفاده شده است.

بحث و نتیجه‌گیری

روایی و اعتبار الگوی پژوهش: ضریب اعتبار نشان دهنده این است که آزمون تا چه اندازه در دست‌یابی بر هدف‌های معینی موفق بوده است (ایزاک، 1384: 120). اصطلاح روایی و اعتبار صوری غالباً به‌منظور اینکه آیا ابزار اندازه‌گیری، به‌صورت ظاهری آنچه را که باید اندازه‌گیری کند، مورد اندازه‌گیری قرار می‌دهد، یا خیر، به‌کار برده می‌شود (ایزاک، 1384: 120). روایی و اعتبار محتوایی الگو بر اساس نظر خبرگان و به روش دلفی به‌دست آمده است.

نکته مهم و اساسی که در ارزیابی متوازن باید در نظر گرفته شود این است که شاخص‌ها و متغیرهای مطرح شده در هر بعد، اگرچه در آن بعد دسته‌بندی و طبقه‌بندی شده‌اند ولی دارای تعامل و اثر‌های متقابل با سایر شاخص‌ها و متغیرها در ابعاد دیگر نیز می‌باشند، این خصیصه سبب یکپارچه شدن شیوه اظهارنظر ارزیابی متوازن در مورد یک سازمان خواهد شد و به همین دلیل نیز با آزمون همبستگی همگرا-‌ واگرا، همبستگی مؤلفه‌ها در ارتباط با سایر ابعاد و با آزمون همبستگی اسپیرمن روابط ابعاد با یکدیگر مورد سنجش واقع شده است و این مورد در جدول (6) نشان داده شده است. ابعاد صیانت امنیتی و یکپارچگی و انسجام بیشترین همبستگی و ابعاد اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی و ظرفیت و توان کمترین همبستگی را با یکدیگر دارند که این امر با واقعیت‌های موجود نیز هماهنگی دارد یعنی ظرفیت و توان اشراف اطلاعاتی نمی‌آورد و یکپارچگی و انسجام در امر صیانت امنیتی اثرگذار است.

جدول (6) رابطه بین ابعاد بر اساس ضریب همبستگی اسپیرمن

ابعاد

ظرفیت و توان

یکپارچگی و انسجام

اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی

صیانت امنیتی

ظرفیت و توان

1

645/0

214/0

750/0

یکپارچگی و انسجام

-

1

781/0

89/0

اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی

-

-

1

719/0

صیانت امنیتی

-

-

-

1

 

پایایی و قابلیت اعتماد الگوی پژوهش: پایایی، یعنی ثبات در بین اندازه‌گیری‌های متعدد است. ضریب پایایی نشان می‌دهد که چند درصد از واریانس آزمون، ناشی از واریانس خطا نیست (ایزاک، 1384: 125). برای تعیین میزان سازگاری درونی، پایایی و قابلیت اعتماد الگو از آلفای کرونباخ استفاده شده است که بعد صیانت امنیتی از بیشترین آلفا 0.925 و بعد یکپارچگی و انسجام از کمترین آلفا 0.780 برخوردار شده‌اند.

سیاست‌ها و راهبردهای سازمانی: بُعد صیانت امنیتی نیروهای مسلح: سازمان چگونه با تهدید‌های امنیتی مقابله و انتظارها از سازمان را برآورده می‌نماید؟

هدف‌ها: بازدارندگی مؤثر، پیشگیری از وقوع شکست‌ها و جرائم اطلاعاتی و امنیتی، بهبود دسترسی به خدمات اطلاعاتی‌ـ امنیتی، افزایش ضریب امنیتی، ارتقای سطح کیفیت عرضه خدمات اطلاعاتی‌ـ‌ امنیتی و افزایش رضایت جامعه از سازمان.

نتایج حاصل از تأیید الگو

 

صیانت امنیتی ن م

 

یکپارچگی و انسجام سازمانی

 

الگوی سنجش و مدیریت بهره‌وری  سازمان‌ها


شکل (4) الگوی نهایی سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی

الگوی نهایی با چهار بعد ظرفیت و توان، یکپارچگی و انسجام، اشراف اطلاعاتی و آینده‌پژوهی و صیانت امنیتی شامل 22 مؤلفه به همراه روابط ابعاد با یکدیگر در شکل زیر نشان داده شده است.

پیشنهادهایی در راستای اجرایی نمودن الگو

1. به‌منظور نهادینه شدن سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمان‌های اطلاعاتی و امنیتی سازوکاری (دستورکار) فراهم شود تا تخصیص منابع متناسب با نتایج و خروجی‌های الگو صورت پذیرد.

2. به‌منظور ایجاد رقابت مثبت و سازنده در سطح سازمان‌های اطلاعاتی‌ـ امنیتی و دادن جایزه به مجموعه‌های نمونه و دارای عملکرد برتر، متناسب با نتایج و خروجی‌های الگو، مؤسسه سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمان‌های اطلاعاتی‌ـ امنیتی تشکیل گردد.

3. به‌منظور فرهنگ‌سازی در امر شناسایی نقاط قابل بهبود و قابل توسعه در سطح سازمان‌ها، نظام‌نامه ترازیابی و الگوگیری از بهترین‌ها- درون‌سازمانی- متناسب به الگوی طراحی شده، تهیه و ابلاغ گردد.

4. به‌منظور فرهنگ‌سازی و تغییر نگرش مدیران و کارشناسان، سلسله همایش‌هایی در سطح مدیران و کارشناسان عالی برگزار گردد.

5. با توجه به تغییر‌های شدید محیطی و ضرورت اصلاح ساختار و فرایندهای سازمانی (در مقاطع زمانی)، پیشنهاد می‌شود متغیرهای این الگو متناسب با این تغییر‌ها مورد بازنگری قرار گیرد.

6. تهیه و تدوین نظام‌نامه اجرایی و آیین‌نامه سنجش و مدیریت بهره‌وری سازمان‌های اطلاعاتی‌ـ امنیتی بر مبنای الگوی طراحی شده.

7. به‌منظور آشنایی مدیران و کارشناسان با مباحث علمی این حوزه، دوره‌های مدیریت بهره‌وری برگزار گردد.

8. امروزه موفقیت هر ابزار مدیریتی بستگی به‌دقت و سرعت عمل دارد، بنابراین پیشنهاد می‌شود نرم‌افزاری خاص جهت پشتیبانی سامانة اطلاعاتی مدیریت بر مبنای الگوی طراحی شده، طراحی شود.

9. بازنگری در نظام برنامه‌ریزی و تعیین شاخص‌های عملکردی برای راهبردها و برنامه‌ها متناسب با الگوی طراحی شده.

 



[1]. Queizni

[2]. Liter

[3]. Early

[4]. OECD

[5]. Adam Smith

[6]. G.vance

[7] .farmer

1. برخی از مترجمان اصطلاح Balanced Scorecard را «کارت امتیازی متوازن و یا کارت امتیازدهی متوازن» ترجمه کرده‌اند. در حالی که این اصطلاح توسط کاپلان و نورتون فقط به‌عنوان یک استعاره به‌کار گرفته شده است و روش ارزیابی متوازن در واقع یک روش ارزیابی عملکرد و درنهایت یک فن مدیریت راهبردی است و بسیار فراتر از یک روش یا «کارت امتیازدهی» است (بختیاری، 1384: 40-20).

ابن‌الرسول، اصغر؛ حمیدرضا میلانی‌نژاد (1383). «انتخاب الگویی جهت اندازه‌گیری عملکرد واحدهای ستادی،» دومین اجلاس ملی مدیریت عملکرد، تهران: جهاد دانشگاهی.
آقا گل‌زاده، غلامحسین(1385). «بررسی عوامل مؤثر بر بهره‌وری نیروی انسانی واحدهای عملیات انتظامی تهران،» پایان‌نامة کارشناسی ارشد فرماندهی و مدیریت.
رجاییان، محمدمهدی (1383). «استفاده از کارت امتیازی متوازن (BSC) برای ارزیابی عملکرد شرکت‌های فنّاوری اطلاعاتIT» دومین کنفرانس ملی مدیریت عملکرد، تهران: جهاد دانشگاهی.
شیخ‌زاده، رجبعلی (1388). «الگوی مفهومی مدیریت عملکرد در سازمان‌های مأموریت‌محور،» فصلنامة پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی با رویکرد علمی‌ـ‌پژوهشی، مجلة مرکز پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه امام حسین (ع)، سال 1، ش 2.
شیخ زاده، رجبعلی و محمد شیخ‌زاده (1385). «نقش راهبردی تلفیق BSC و EFQM در ایجاد هم‌افزایی سازمانی» فصلنامة علمی کاربردی بی‌نا، مرکز مطالعات بازرسی و کنترل، سال 5، ش 14.
شیخ زاده، رجبعلی و محمدمهدی بهرام‌زاده (1387). «نقش مدیریت راهبردی منابع انسانی در ارتقای عملکرد کسب و کار،» ماهنامة مشاور مدیریت، انجمن مشاوران مدیریت ایران، سال 18.
کاپلان، رابرت‌ اس و دیوید پی نورتون (1383). سازمان‌های راهبرد محور، ترجمة پرویز بختیاری، تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
لوستائوس، چارلز و همکاران (1385). ارزیابی سازمانی، چارچوبی برای بهبود عملکرد، ترجمه و انتشار مرکز مطالعات بازرسی و نظارت.
مبینی، مهدی (1387). «نگاهی به مفهوم بهره‌وری،» تهران: مجلة علمی فرهنگی حدیث زندگی، سال 8، ش 1.
وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی (1384). گزارش ارزیابی عملکرد معاونت‌های پشتیبانی دانشگاه‌ها، دانشکده‌های علوم پزشکی کشور، ص 4.
Kaplan, R. S. and Norton, D. P. 1992. “The balanced scorecard–measures that drive performance”, Harvard Business Review, Jan./Feb.
Niven Paul R(2002)BALANCED SCORECARD STEP-BY-STEP, Maximizing Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons,Inc.